¿Cómo son las hipótesis del modelo de negocio de una aplicación de planificación de vuelos para drones? (y II)

En el anterior post nos adentramos en las hipótesis correspondientes al ajuste problema-solución. Es decir, en buscar un problema que realmente necesite, o merezca la pena, ser resuelto. En este segundo post abordamos las hipótesis del modelo de negocio en su totalidad, teniendo siempre en cuenta, cómo realizamos el ajuste problema-solución.

Hipótesis de Negocio

Sigamos centrando nuestro análisis en la parte de mercado del BMC. Ya hemos formulado las hipótesis de Value Proposition y de Customer Segment. Veamos ahora las de Customer Relationships, Channels y Revenue Streams.

Respecto a Customer Relationship:

• La relación con los clientes será a través de un sitio de membresía donde el usuario recibirá la información y soporte tanto de la empresa como de la comunidad de usuarios.

Respecto a los channels, en este caso, habremos de utilizar todos los canales online (al menos al principio) que nos permita llegar a los usuarios, al tratarse de un modelo de negocio online. En este caso, no debería bastar únicamente con sentenciar: Facebook será un canal válido para informar a pilotos de drones de la existencia de la aplicación web de planificación, que también, sino que habrá que elaborar más concienzudamente cómo vamos a adquirir a los clientes. Al fin y al cabo, los canales de comercialización van de eso, de adquirir clientes. En este caso hemos de definir las hipótesis sobre cómo vamos a atraer y convencer a nuestros clientes de que nuestra aplicación es la ideal para resolver su problema. Entramos en el terreno del marketing online puro y duro, pero no sólo eso, hay que definir cifras, valores que nos indiquen si vamos o no por el buen camino. Recurramos al tradicional embudo de ventas o funnel.

Dividamos nuestras hipótesis por cada una de las fases del funnel.

• Adquisición: captaremos usuarios a través de los siguientes canales online: presencia en foros de drones, anuncios en Google AdWords, anuncios de banners en AdSense, anuncios de Facebook segmentados, SEO y Ferias y Eventos relacionados con el mundo de los drones.
• Adquisición: del 5% de usuarios no activados, una campaña de remarketing, conseguirá atraer un 60% hacia la activación.
• Activación: Al disponer de una modalidad FREEMIUM, se activará el 95% de los usuarios adquiridos a través de los diferentes canales.
• Conversión: gracias a la visita guiada y al uso, conseguiremos una conversión del 30% de los usuarios activados.
• Conversión: el coste de conversión de los clientes es de 1€. Esto quiere decir, que por cada Euro que gasto en publicidad, consigo un usuario que pagará por el servicio.
• Retención: el número de visitas semanales de cada usuario es de al menos una visita.
• Retención: tras 3 meses de uso, el 75% de los usuarios continua usando el servicio al menos una vez por semana
• Retención: el Ciclo de Vida de un Cliente o tiempo que un cliente permanece como usuario de pago de nuestro servicio es de 1 año.
• Referencia: el 10% de los nuevos usuarios adquiridos vienen referenciados por usuarios actuales a través de las redes sociales.

Éstas son sólo una pocas hipótesis, que para empezar no están mal, sobre los canales y la adquisición de usuarios. Pasemos ahora a cómo vamos a monetizar. Respecto a los revenue streams, hemos de considerar una hipótesis fundamental:

• Los usuarios están dispuestos a pagar mensualmente una cuota de 5€ al mes en concepto de suscripción al servicio.

Para establecer esta hipótesis hemos tenido que considerar los costes asociados al desarrollo, mantenimiento y operación de la aplicación/plataforma, así como el ciclo de vida de un usuario y el número de usuarios de pago medio registrados a lo largo de un año. De no ser así el fundamento de dicha hipótesis, jamás cubriremos costes y nuestro negocio sería económicamente inviable. Conviene pues, analizar previamente cuáles son nuestros costes estructurales (módulo Cost Structure) antes de hacer un pricing de manera que nuestro modelo de negocio sea viable.

en un modelo de negocio, el número de hipótesis puede ser infinito, debemos centrarnos en las de más riesgo.

Vayamos ahora con la parte de producto del BMC. Analicemos las Key Activities, Key Resources, Key Partners y Cost Structure. Respecto a las _Key Activities_y Key Resources, hemos visto gran parte en el Value Proposition Canvas en el mapa de solución:

• Nuestra solución está basada en una plataforma/aplicación web de suscripción de usuarios
• El marketing online es la actividad principal, fuera del desarrollo y mantenimiento de la aplicación, de nuestro negocio.

Derivado de lo anterior, los Key Resources son:

• La aplicación web es un recurso clave para el negocio.
• El desarrollador de la plataforma/aplicación web es uno de los recursos principales del modelo de negocio.

Normalmente, los Key Partners suelen convertirse a menudo en recursos preciosos para nuestro negocio. En nuestro caso, los socios de negocio serían:

• La empresa de hosting donde se ejecutará mi aplicación web.
• La base de datos del ministerio con las zonas prohibidas para el vuelo de manera actualizada. Si me fallase este socio, perdería todo mi valor.
• La base de datos de información meteorológica. En este caso, existen multitud de servicios meteorológicos, por lo que el fallo de uno no tiene por qué significar pérdida de valor de mi negocio.

Por último, y a la vista de todas las hipótesis anteriores relacionadas con el producto, las hipótesis relacionadas con nuestra estructura de costes son:

• Los salarios del desarrollador y emprendedor y el servicio de hosting son costes importantes a cubrir. _ La licencia del servicio meteorológico.
• Los costes asociados a la actividad de marketing.

Como vemos, salen muchas hipótesis y todo ello sin profundizar mucho en las mismas. Sin duda alguna, tendremos que hacer nuestras hojas de cálculo para poner negro sobre blanco cuanto suma los costes salariales, licencias y marketing y hacer un balance (hipotético) con una estimación de usuarios adquiridos, convertidos y retenidos durante un cierto tiempo. Esos números no dejan de ser hipótesis de nuestro modelo de negocio. La realidad los validará o invalidará, conduciéndonos al éxito o al aprendizaje.