¿Hay vida más allá del Business Model Canvas?

En el anterior post, Héctor nos explicaba cómo funciona el Business Model Canvas diseñado por Osterwalder y Pigneur. Es una herramienta que sintetiza todos los aspectos a tener en cuenta en nuestro modelo de negocio. Trata una serie de parámetros fundamentales pero, desde nuestro punto de vista, puede dejar fuera otros,también importantes. Incluso, incluye algunos que resultan difíciles de entender (el módulo de Relaciones con los Clientes, por ejemplo). Por eso existen alternativas al BMC que resumen otra serie de elementos y que están, también, bastante extendidos en la comunidad.

A continuación vamos a centrarnos en dos alternativas al BMC también muy usadas:

• Lean Canvas de Ash Maurya
• Product Canvas de Shardul Mehta

El Lean Canvas

Lean Canvas es la herramienta introducida por Ash Maurya en su libro Running Lean. En él, Maurya, imbrica la metodología Lean Startup con el diseño de Modelos de Negocio. Este Canvas, similar al BMC, se compone de 9 módulos, pero algunos son diferentes.

Nos vamos a centrar en las diferencias fundamentales exclusivamente (los que coinciden ya los vimos con Héctor). En este caso, al igual que en el BMC, se observa dos partes diferenciadas en el Canvas: la parte derecha es la parte de mercado y la parte izquierda, la de producto. Revisamos cada uno de los módulos diferentes:

Solution

Se eliminan Key Activities por Solution. Bastante razonable, ¿no? De alguna forma, las actividades fundamentales que realizas para tu negocio forman parte de la solución que ofreces para el problema que estás tratando de resolver. Es decir, la solución que aportamos desde nuestro modelo de negocio recoge una serie de actividades clave (y recursos clave) intrínsecas al diseño e implementación de dicha solución. No se trata de una traducción tal cual, pero sí son dos conceptos bastante relacionados (intrínsecamente relacionados). Solution es, pues, cómo resolvemos el problema que estamos abordando, pero ¡ojo!, no estamos hablando de la propuesta de valor, en sí. Como ya vimos, la propuesta de valor es aquello que aporta mi solución: en el ejemplo de Héctor, la propuesta era “correa para perros” mientras que la solución es la propia implementación de esa correa: alargador, collar acolchado, etc.

Key Metrics

Este módulo Key Resources es sustituido por el de Key Metrics. Una de las máximas de la “filosofía» Lean Startup y Customer Development es que todo debe medirse como parte de un proceso científico: si no se puede medir no se puede actuar. Por ello las métricas son muy importantes para saber cómo evoluciona tu modelo de negocio.

En este caso debemos indicar qué métricas son las importantes dentro de nuestro modelo de negocio para monitorizar y tomar decisiones. Volvamos de nuevo a nuestro marketplace, qué métricas son las que tendríamos que medir: número de visitas, número de registros y número de compras, es decir, tasas de conversión entre la adquisición y la activación y entre la activación y la retención, así como: coste de adquisición, coste de activación, etc (son términos muy utilizados cuando hablamos de negocios online). Algún día volveremos sobre dichas métricas, pero si no podéis esperar a saber más podéis ir al blog de Javier Megías donde os explica muy claramente qué significan y cuáles son las métricas más representativas.

Unfair Advantage

Éste sí que es un concepto bastante intangible. Lo es porque se trata del motivo principal por el que los clientes te compran a ti y no a tu competencia. Es lo que diferencia tú modelo de negocio del resto de competidores, tu ventaja competitiva, tu ventaja desleal. Esta ventaja puede ser de cualquier tipo: bien porque tu marca es conocida y reputada, bien porque eres más barato, bien porque has patentado tu tecnología o porque has fichado al crack de las ventas en ese segmento al que te diriges.

Este módulo sustituye al de Customer Relationships dentro del BMC (este sí que es intangible). En este caso, Ash Maurya, explica su reemplazo por el siguiente motivo: su aproximación a los clientes es siempre “frontal”, cercana, ya que es la mejor manera de aprender de ellos y crear el producto que están dispuestos a consumir.

Problem

Es la base de cualquier modelo de negocio: la resolución de un problema que tiene un segmento de clientes. Por ello es necesario tener presente cuál es el problema que pretendemos resolver. Si ya hemos pasado por el VPC, este módulo está relleno con los principales pains y gains.

Incluyendo este módulo, elimina el módulo de Key Partners del Canvas. A nuestro juicio, es un error sacar de la ecuación las necesidades que nuestro modelo de negocio tenga como socios. Ash Maurya lo justifica así:

Cuando eres una startup desconocida con un producto desconocido y poco probado, conseguir socios desde el primer día es una forma de despilfarro de recursos

Está claro que no deja de ser su punto de vista. Imaginemos que nuestra startup está desarrollando un producto de identificación de caras para conceder accesos, y que este reconocimiento facial lo estamos basando en la aplicación Amazon Web Services Reckon. Desde el primer día, mi socio y compañero de viaje es el señor Bezos, aunque Maurya no lo vea así. En resumen, el módulo de Key Partners es el gran olvidado en el Lean Canvas y, más de una vez, nos ha dado problemas su ausencia al no saber dónde ubicar algo tan importante como puedan ser tus socios de necesidad. En algunos casos, hemos agrupado a nuestros Partners con el canal distinguiendo entre Partners “aguas arriba” (para construir mi producto) y Partners “aguas abajo” (para ayudarnos a comercializarlo).

El Product Canvas

El Product Canvas es otra alternativa al BMC y al Lean Canvas. Éste está más cerca del Lean Canvas que del BMC si cabe. El Product Canvas se compone de 11 módulos (2 más que el BMC o el Lean Canvas) y en él se recoge prácticamente la misma información que en el Lean Canvas reformulada o incluyendo nuevos módulos:

• Existing Alternatives
• Key Stakeholders
• Key Success Factors
• Early Adopter
• Key Resources & Partners

Desgranemos cada uno de estos módulos.

Existing Alternatives

Las alternativas existentes nos da una idea de cómo los clientes, por sí mismos, están intentando resolver su problema: usando varias herramientas o una herramienta que es insuficiente. Son sustitutivos de muy baja calidad que no resuelven el problema. En este módulo pueden estar incluidos también los posibles competidores. Este módulo no es superfluo si lo pensamos detenidamente, de hecho, es un indicativo de que el problema que estamos intentando resolver le importa verdaderamente a los clientes: ¡vamos por el buen camino!

Key Stakeholders

Este módulo debe incluir todos los actores que intervienen en el proceso de crear y llevar al mercado el producto, incluso puede haber varios en una misma empresa: desde los decisores, hasta los influenciadores, así como los boicoteados. Como dice Steve Blank en The Startup Owner’s Manual, es necesario tener un mapa sobre cómo ejecutar tu venta: a quién hay que convencer, con quién hay que entrevistarse, etc. Poseer un buen mapa de las organizaciones ayuda a entender cómo el proceso de compra dentro de ellas y cómo definir la mejor estrategia de “abordaje”.

Key Success Factors

Este módulo es el mismo que el módulo de Key Metrics del Lean Canvas pero escrito de otra manera. Son aquellas métricas que me van a permitir medir la evolución de mi modelo de negocio y comprobar si hemos de perseverar o iterar.

Early Adopter

El Early Adopter es otro concepto Lean por excelencia (aunque es un concepto introducido por Geoffrey Moore en _Crossing the Chasm_ en la década de los 90). Early Adopters son nuestros primeros clientes. Aquellos que ya han hecho algo para resolver su problema y que se han entusiasmado con el relato de nuestra solución y, por supuesto, es que están dispuestos a pagar por ella aunque ésta esté incompleta e inmadura.

Identificar a estos clientes es fundamental ya que son los que nos van a permitir aprender de nuestra solución y continuar iterándola hasta conseguir el mejor producto que resuelva el problema de la manera en la que los clientes están dispuestos a pagar. Durante la fase de Customer Discovery hemos de tratar de identificarlos y volverá a ellos cuando tengamos nuestras primeras “versiones” de producto.

Key Resources and Partners

En este caso, Mehta, a diferencia de Maurya, sí reconoce la importancia de los socios en tu modelo de negocio, aunque lo ha fusionado con los Key Resources. Sin duda, nos parece un acierto introducir el módulo ya la gran mayoría de los modelos diseñados hoy en día necesitan de terceros para poder ejecutarlos. Si bien no sería estrictamente necesario, al menos, contar con un socio puede ayudarnos a incurrir en menor coste de desarrollo y por lo tanto, despilfarro económico.

Conclusiones

Vemos que existen diferentes alternativas al Business Model Canvas que incorporan la metodología Lean Startup a la herramienta. Estas alternativas resultan ser de bastante utilidad en determinado tipo de situaciones por lo que conviene tenerlas presente a la hora de diseñar tu modelo de negocio o, por qué no, “pintar” tu modelo con los diferentes Canvas para saber “cómo se ve” y tomar diferentes perspectivas.

Particularmente, ninguna de las tres alternativas nos satisface plenamente, ya que por nuestra experiencia con las tres, siempre se nos han quedado cosas en el tintero y hemos tenido que hacer “apaños” para salir al paso e intentar tener la información más relevante contenida en el mismo Canvas. Con la experiencia, nos hemos dado cuenta cuáles son los módulos más usados y hemos llegado a una versión de Canvas que, para nosotros, ha sido y es la más útil. Esta versión os la explicaremos en sucesivos post justificando el por qué de dichas decisiones.

¿Tienes experiencia usando Canvas? ¿Cuáles son los problemas que te has encontrado con su uso? ¿Con qué módulos te has visto en la obligación de tener que “encajarlos” en otro porque no estaban? ¿Tienes su versión ideal de Canvas? Y si no los has usado nunca, ¿crees tener la versión que mejor encajaría con tu actividad y tu tipología de modelos de negocio? Te animamos a que nos lo cuentes en la sección de comentarios.