¿Cuáles son las hipótesis más importantes en cada fase de Customer Development?

En nuestro viaje hacia el emprendimiento es necesario disponer de un patrón/método para saber qué hacer en cada momento sin dejarnos “nada” que luego nos pueda generar sorpresas. Por ello es importante, conocer en qué fase del proceso Customer Development nos encontramos y por qué.

Ya explicamos las diferentes etapas del proceso emprendedor de Customer Development definidos por Steve Blank en su libro “The Four Steps to Epiphany”. Estas fases eran:

• Business Design,
• Customer Discovery,
• Customer Validation,
• Customer Creation o Growth y,
• Company Building.

Las fases de creación de una startup son las cuatro primeras, y es donde hay que esclarecer las hipótesis de nuestro modelo de negocio. En la última fase, Company Building, ya habremos cargado nuestra cuenta corriente, con ingresos en Customer Creation, gracias a que habremos resuelto todas aquellas hipótesis que trabajamos previamente y no hay más hipótesis que resolver. Vayamos pues, por partes, como dijo Jack el Destripador…

Customer Discovery

La fase de Customer Discovery es aquella en la que tenemos que dilucidar si existe realmente un problema que merezca la pena ser resuelto y cómo lo debemos resolver. En esta etapa hemos de centrarnos en aclarar el horizonte:

• Segmento de cliente: ¿Cuál es el segmento que realmente sufre los PAIN que intento resolver? ¿Existe realmente tal segmento? ¿Es el segmento que inicialmente había pensado que tenía el problema? ¿Un subconjunto? ¿Quizá nada que ver con mi supuesto inicial? ¿Cuáles son las actividades relacionadas que realiza y que le generan “esos problemas”? Algunos ejemplos de hipótesis respuesta a las preguntas anteriores: La “gente” estás dispuesta a comprar zapatos por internet. Éste es un segmento muy genérico, ¿realmente todo el mundo? No: la gente entre 18 y 45 está dispuesta a comprar zapatos por internet. ¿Por qué? Sencillo: no todo el mundo se fía aún de los pagos por internet, sobre todo la gente más senior. Y no sólo eso, el hecho de comprar un zapato que no te has probado puede generar rechazo. Esto restringe en gran medida mi tamaño de mercado.
• Pains: El segmento que acabo de analizar, ¿tiene los pains que he extraído? ¿Tengo tantos pains o se pueden sintetizar? ¿Están relacionados? ¿Derivan de sus Customer Jobs os no tienen nada que ver? En ese caso, ¿habré analizado bien sus jobs? ¿Me estoy olvidando de pains emocionales y no me estaré centrando sólo en los funcionales? ¡Uf! El tema empieza a dar vértigo, ¿verdad? Por ejemplo: la gente no tiene tiempo de ir a comprar calzado a una tienda y probarse zapatos. Otro: no me fío de comprar un zapato que no me he probado.
• Gains: ¿Qué espera el cliente de mi solución? Ojo que no es lo mismo esperar algo que resolver una frustración. Por ejemplo: sitio web intuitivo y sencillo para comprar o gran variedad de calzado de todo tipo. ¿Existen competidores? Soy el único en ofrecer la marca XXX. Si los hay, ¿puedo ponerme por delante de la competencia cubriendo gains que ellos no cubren? ¿Puede ser un gain un modelo innovador de cobro? Cobro una tarifa mensual que te permite comprar cualquier zapato todos los meses. ¿Es realmente un gain o es un pain? A veces la frontera es muy difusa…
• Pain Relievers: ¿Si tomo esta acción alivia realmente un determinado pain (ojo, aquí estoy formulando una hipótesis que me está uniendo un pain reliever con un pain)? Por ejemplo: si la talla no es la correcta, la devolución o cambio es completamente gratuito, como aliviador de no fiarse de las tallas. ¿Este pain reliever es técnicamente/económicamente viable? Y si no, ¿hay alguna fórmula técnica que me genere un pain reliever para cubrir este pain? Suma y sigue…..
• Gain Creators: ¿Si tomo esta acción alivia realmente un determinado gain? Suena a lo mismo que lo anterior, ¿verdad?
• Products and Services: Aquí viene cuando la matan… ¿cómo implemento yo mi producto (qué características y funcionalidades va a a tener) o servicio de forma que genere los pain reliever y gain creators de forma que sea técnicamente viable? Un Marketplace donde la gente pueda comprar mis zapatos o un nutrido stock de calzado o vender mi calzado en Amazon, todas ellas son soluciones que generan mis pain relievers. Interesante el juego… aquí da para perderse en un número infinito de hipótesis en función del producto o servicio. Cautela y paciencia.

A veces, las notas adhesivas son hipótesis formuladas en sí mismas, otras veces las hipótesis son combinaciones de varias notas y otras, una nota esconde varias hipótesis. Este es el momento de profundizar en ellas, sacarlas todas, aunque parezcan absurdas (eso nos lo dirá la validación) y escribirlas, documentarlas, para poder hacer un seguimiento.

Cada fase del proceso de Customer Development requiere priorizar las hipótesis más importantes en cada etapa de forma que no malgastemos nuestro tiempo y dinero en algo que nadie va a comprar.

En definitiva, en la fase de Customer Discovery, hemos de centrarnos en validar las hipótesis que se derivan del Value Proposition Canvas, es decir, del Value Proposition y de Customer Segment. ¿Qué sentido tiene centrarnos en esta fase en hipótesis sobre cómo voy a cobrar a mi cliente si ni tan siquiera sé si tiene un problema? Está claro, es necesario priorizar.

En la literatura de Osterwalder, nos encontramos una aproximación diferente: en su libro, la fase de Customer Discovery se centra en exclusiva en el Mapa de Cliente del Value Proposition Canvas. Desde nuestro punto de vista, y de Blank, la fase de Customer Discovery debe centrarse en buscar el Problem-Solution Fit. Es decir, determinar si realmente existe un problema que deba ser resuelta y cuál es la mejor manera de resolverlo.

Customer Validation

En Customer Validation debemos trabajar las hipótesis relacionadas con el Business Model Canvas, es decir, sobre cómo vamos a monetizar, llegar a mercado y qué costes tendremos para ver si nuestro modelo de negocio es viable económicamente. Las hipótesis en este caso serán:

• Channels: ¿cómo me voy a dar a conocer a mis clientes? ¿Internet? ¿Visitas físicas? Si es internet, ¿cuál es mi estrategia de captación? ¿Google Adwords? ¿Adsense? ¿Facebook Ads? ¿LinkedIn ¿Twitter? ¿Mailing? ¿Cómo es mi embudo de ventas? Por ejemplo, mi adquisición de clientes será de 5000 visitas mensuales y se hace a través de Google Adwords y anuncios en Facebook. ¿Qué pasos tiene? ¿Qué parámetros puedo trabajar en cada paso? La tasa de conversión será de un 10%, es decir, de esas 5000 visitas, 500 comprarán. ¿Existen varios canales? Un blog sobre calzado me servirá como atractor de visitas para posicionar mejor en los buscadores reportándome 1000 visitas mensuales adicionales. ¿Quizá empresas que distribuyan mi producto en otros países? ¿Qué coste tiene ese canal? Este sí que es un factor complejo en función del tipo de negocio que se tenga. Si queréis tener una lectura exhaustiva de todas las posibilidades os recomiendo que leáis los capítulos 8 y 9 del Manual del Emprendedor de Steve Blank.
• Customer Relationships: Recientemente entendí a qué se refiere Osterwalder con este concepto. Se trata de cómo retenemos a nuestros clientes. Cómo los fidelizamos. Los cheques descuento tras realizar una primera compra fidelizarán clientes que comprarán dos veces al año al menos. En este caso, las hipótesis son sobre cómo es mi interacción, ¿presencial? ¿Mediante call-center? ¿Quizá a través de un foro en internet o comunidad? ¿Uso las redes sociales para dar respuesta a sus dudas? ¿Tengo todo el proceso automatizado como, por ejemplo, Amazon?
• Cost Structure: ¿Cuáles son mis costes para el desarrollo de mi modelo de negocio? Por supuesto, los salarios, ¿algo más? ¿Quizá utilizo servicios en cloud? ¿Un CRM? ¿Tengo que mantener una plataforma para proporcionar mi servicio? ¿Cuotas de asociaciones? ¿Oficina? ¿Marketing?
• Revenue Streams: ¿Cómo voy a capturar el valor de mis clientes? Es decir, ¿cómo vamos a monetizar con nuestros clientes el servicio o producto? ¿Qué precio tenemos que cobrar? ¿Se trata de un servicio recurrente o un “pago y me olvido”? ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿A qué porción de ese mercado puedo aspirar? ¿Existen varios métodos de monetizar (gratis, varias versiones premium, etc)? ¿Por qué mi precio es el que pongo y no otro? ¿Tiene en cuenta la dilución de mis costes más un margen o lo establezco por valor percibido (o por lo que cobra la competencia)?

En definitiva, son muchas las hipótesis a validar sobre nuestro mercado. Más aún si es un mercado desconocido para nosotros y del que tenemos que “empaparnos” de su funcionamiento, de cómo compran, de cómo se les vende, cómo se les atrae, cómo se les fideliza o cómo conseguimos que nos compren otros productos.

Conclusiones

Como veis, la cantidad de hipótesis puede volverse inmanejable. Es cierto que las más representativas van a estar siempre en nuestra cabeza, pero las del detalle (donde está el diablo), será difícil recordarlas. De ahí que sea fundamental hacer una correcta gestión de las mismas y una documentación exhaustiva. También del histórico, además de la “foto” actual, ya que observar cómo han ido evolucionando nuestras hipótesis desde los inicios puede ayudarnos a entender y descubrir nuevos aspectos (e hipótesis) que antes habían pasado por alto.

Hasta el momento, hemos priorizado nuestras hipótesis en función de la fase en la que nos encontramos. Es conveniente que, dentro de cada fase, hagamos una nueva priorización de las hipótesis que estamos tratando de validar. Deberemos centrarnos en aquellas hipótesis de más riesgo para nuestro modelo de negocio, es decir, aquellas que pueden dar al traste con nuestras aspiraciones de conseguir el éxito. Si conseguimos ir validando éstas iremos tomando confianza en que nuestra idea puede llegar a buen puerto.