La brecha entre el equipo comercial y de producto en el Desarrollo de Clientes

Dicen que el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, y no me queda otra que admitir que así me ha pasado. Por dos ocasiones (prometo que ninguna más, aprendí bien la lección). Aprendí que no podemos dividir el Desarrollo de Clientes entre la parte “comercial” y la parte de “desarrollo”  de producto, sobre todo si hay otros intereses distintos en juego para cada una de las partes.

A qué me refiero con esto. Es fundamental que el equipo que realice el desarrollo de clientes esté cohesionado y manejen la misma información veráz y objetiva. No ha lugar a las subjetividades ni opiniones. Los “estoy seguro que si hacemos esto ocurrirá lo otro” o los “conozco bien a mis clientes y…..”. Debe existir total transparencia en todo el equipo ya que si no, los perjudicados serán todos.

La primera vez que me ocurrió yo dirigía el desarrollo del producto a nivel técnico, mientras que el equipo comercial se encargaba de recopilar la información y contrastar las primeras hipótesis con los clientes y, una vez contrastadas, pasarme la información para diseñar el producto y planificar los hitos. Mi gran error fue no cuestionar dicha información, ¿por qué si pertenecíamos al mismo equipo? Pues porque como he dicho antes, cada uno tiene sus propios objetivos y, además, el equipo comercial tenía otras atribuciones adicionales a las entrevistas de desarrollo de clientes.

Guiado por “sus impresiones” organicé un desarrollo para alcanzar un MVP que nos permitiera contrastar que ese producto era el que perseguía el cliente para solventar su pain. Tras varias semanas de duro trabajo logramos un MVP con el que pudimos contrastar que, efectivamente, era lo que necesitaban. Entonces, ¿dónde está el error? Se diseño un MVP que permitió validar varias hipótesis de la propuesta de valor, ¿de qué me quejo? Bien, no me quejo, pero vimos que el mercado no estaba maduro. Se encontraba en una fase más bien de prospección de soluciones. Estábamos resolviendo un pain futuro por el que pagarían en un futuro pero no ahora. La consecuencia os la podéis imaginar, al haber acelerado para crear un MVP en menos tiempo y, sobre todo, con hipótesis sin validar sólidamente, el presupuesto se consumió y hubo que parar el Desarrollo de Clientes hasta disponer de más presupuesto (varios meses perdidos). Y ¡ojo!, la culpa fue tanto mía como del equipo comercial por no haber seguido el proceso.

La segunda ocasión, el equipo comercial llevaba ya trabajando con los potenciales clientes varios meses. Intentando definir una solución que cubriese con todas y cada una de las necesidades de los potenciales clientes. Habían, incluso, reunidos posibles early adopters que nos ayudarían desplegar un primer MVP para despejar muchas hipótesis técnicas del producto. Cuando el equipo técnico entramos en juego para desarrollar el MVP, en teoría, todas las hipótesis de pains estaban validadas y sólo teníamos que implementar el MVP para validar la solución. Tampoco cuestionamos ninguna de las hipótesis que habían validado y simplemente desarrollamos, no solicitamos métricas objetivas que dieran por válidas dichas hipótesis y, los early adopters que se habían reclutado, eran todo menos «friendly».

Os podéis imaginar el resultado de ambas situaciones, hipótesis no validadas realmente y mucha incertidumbre en los productos y mucho riesgo.

Por otra parte, sobre todo en empresas consolidadas que buscan evolucionar sus modelos de negocio o crear nuevos, es muy común que esto sea así: el equipo comercial se encarga de la interfaz con los clientes y el equipo técnico del desarrollo de los Productos Mínimos Viables necesarios para validar. En grandes empresas es posible que se dediquen equipos en exclusiva al desarrollo de clientes, porque disponen de los recursos, pero en empresas de tamaños contenidos, hay que optimizar dichos recursos al máximo.

¿Cómo evitar dichas situaciones?

Uno de los principios, digamos, un axioma es que el equipo emprendedor debe compartir los mismos objetivos e información sobre todos y cada uno de los pasos que se han de dar. Es más, aunque existan roles, «todos han de hacer de todo”.

Intercambio de roles

Fomentar el intercambio de roles: los comerciales deben proponer soluciones técnicas y los técnicos deben escuchar a los clientes. De esta forma todos estarán implicados por igual y todos manejarán la misma información. Esto permite que, los diferentes puntos de vista de cada rol, sumen a la propuesta de valor final.

Equipo multidisciplinar de entrevistas

Mejor aún que el intercambio de roles es que el equipo de Descubrimiento de Clientes esté formado por miembros de corte técnico y comercial. Que el equipo de entrevistas con los clientes esté formado por dos personas: el responsable técnico y el responsable comercial del desarrollo de producto. Si la ausencia de recursos es plausible, y siempre que sea posible, buscad un Product Manager. Los PM, habitualmente, son personas con un corte técnico marcado pero con un buen contacto con el mercado.

Construir conjuntamente los Canvas

El diseño de los canvas es indispensable que lo haga el equipo emprendedor al completo. Como sabemos, el flujo de definición ha de ser:

1. Mapa de Segmento de Cliente (MPS)
2. Mapa de Propuesta de Valor (MPV)
3. Business Model Canvas (BMC)

Intuitivamente, si el equipo comercial conoce el segmento, va a tener una mejor aproximación de la primera versión del MPS y el equipo técnico puede hacer un muy buen trabajo cuestionando dichas hipótesis. Y al contrario, el  equipo técnico sabrá trazar la mejor solución siempre cuestionada por el equipo comercial.

Definir métricas objetivas

Esto no sólo es importante en este caso, sino en todos los casos. Las métricas es lo que nos debe guiar en la validación de nuestras hipótesis. No ha lugar para las métricas vanidosas en las que nuestro ego sobresale más que la objetividad. Es necesario ser críticos con la información que obtenemos de nuestros clientes (acordaos del [Test Mom ). No deis por válida una hipótesis hasta que los criterios se hayan cumplido.

Reuniones de sumario

Establecer sprints de validación donde al final pongáis en común tanto el equipo comercial como el técnico lo aprendido y contabilizad las métricas. De la forma más objetiva posible, pivotad, iterad o perseverad en vuestro modelo de negocio.

Estas «pequeñas” acciones servirán para mantener al equipo conexionado y conservando el mismo objetivo: el éxito del nuevo producto o servicio.

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