Las bases del método Lean Startup

En los últimos años han ido apareciendo varias herramientas y metodologías para emprender y crear modelos de negocio, muy prometedoras e incuestionables ya para muchos, que apuntan al surgimiento de un nuevo paradigma en el mundo del management. Lean Startup, Descubrimiento de Clientes o Customer Discovery, Desarrollo de Clientes o Customer Development, MVP, prototipo, hipótesis, Value Proposition Canvas, tests… no son pocos los conceptos que hay que tener claros para entender bien cómo encaja todo y de qué forma podemos beneficiarnos de estas nuevas prácticas. Además, este entendimiento difícilmente puede llegar a ser práctico si no “te has pegado con ello” en el terreno de juego, en el mercado, pues si sólo nos basamos en la literatura, quedarán muchas cosas en el aire. En este post intentamos entrar en aterrizar las bases del método Lean Startup de forma sencilla y sin muchas complicaciones.

Las Bases del Método

Aunque muchos de vosotros lo sabréis, cabe destacar que Lean Startup y el Desarrollo de Clientes no son lo mismo, aunque están muy relacionados. A veces se habla de Lean Startup como el todo, pero no es correcto. El propio título de este post da lugar a esa confusión, pero lo hacemos porque es la palabra más extendida para referirse a él. Estas metodologías, junto a las herramientas de diseño de modelos de negocio de Alex Osterwalder, hacen un método completo para emprender, al que nos referiremos con el “método”, cuyos fundamentos se explican en este post. Por cierto, te recomendamos que, si todavía no lo has hecho, leas los posts sobre cómo leer este blog y sobre la teoría versus la práctica en Lean Startup, son muy breves, y en ellos explicamos las directrices del blog, que te ayudarán a situarte y entender mejor lo que vayamos publicando.

Todas ellas tienen un denominador común; el desarrollo iterativo de productos orientado a lo que realmente le importa al cliente, no a lo que creemos que le importa, mediante la validación de las asunciones en las que se fundamenta el modelo de negocio. Todas las ideas de negocio están fundamentadas en asunciones, en suposiciones que deben ser ciertas para que el modelo de negocio tenga sentido y sea viable. Cuando tenemos una idea, los emprendedores tendemos a pensar que “lo vamos a petar”, que en unos pocos años vamos a forrarnos y nos iremos a Maldivas a vivir la vida, pero luego resulta que 19 de cada 20 startups fracasan. Señoras y señores, seamos realistas, pues lo que hacemos es imaginarnos, e incluso crearnos, un mundo paralelo e idílico en nuestra cabeza, en el que nuestra idea encaje y sea rompedora. La realidad del mercado no es la que nos gustaría, es la que es, así que, adaptémonos a él. Esto es precisamente lo que se trata de conseguir con el método, y para ello, hay que “testar” nuestra idea en el mercado desde el principio, para evitar desarrollar algo que al final nadie quiera comprar.

Las asunciones pueden ser hechos o hipótesis, y hay que tener mucho cuidado en clasificarlas bien, pues nosotros, ilusos emprendedores, tendemos a creer que todas las asunciones son hechos, creyéndonos nuestras propias mentiras. A más incertidumbre, más hipótesis, y viceversa. Es en las hipótesis donde centraremos la mayor parte de nuestra atención y esfuerzo, y en torno a ellas se encuentra la que para nosotros una de las principales actividades del método, el diseño y ejecución de experimentos.

Estos experimentos se llevan a cabo para testar las hipótesis, y obtener información que nos permita evaluar si éstas son ciertas o no. Podría decirse que cuando hayas sido capaz de transformar todas tus hipótesis en hechos, habrás encontrado tu modelo de negocio, y ya estará funcionando. Esta actividad cobra especial importancia en las etapas Customer Discovery y Customer Validation, que vamos a ver a continuación, aunque también pueden ser necesarias en cualquier otro momento.

El método está conformado por la combinación de herramientas, prácticas y metodologías que se recogen en las siguientes publicaciones:

• Value Proposition Design de Alex Osterwalder e Yves Pigneur,
• Business Model Generation también de Alex Osterwalder e Yves Pigneur,
• The Startup Owner’s Manual de Steve Blank y Bob Dorf,
• Lean Startup de Eric Ries, y por último, un libro que creemos resumen muy bien todo el proceso
• The Lean Product Playbook de Dan Olsen, que ofrece un punto de vista diferente pero que, en esencia, es lo mismo.

Puede que algún aspecto en nuestra forma de entender el método difiera algo respecto a la literatura, aunque no es significativo. Es fruto de la interpretación subjetiva de cada uno, y lo más importante, fruto de haberlo probado en el campo de batalla. Incluso los autores describen estos conceptos con sus particularidades.

El método está dividido en varias etapas, que vamos a ver a continuación, y que corresponden al proceso descrito por Steve Blank en “The Startup Owner’s Manual”, que en su conjunto se conoce como el método Customer Development.

Business Design

Aunque Steve Blank no nombra explícitamente esta etapa (la considera implícita en la siguiente, Customer Discovery), nosotros le damos entidad propia porque ayuda a estructurar todo el proceso. Consiste en esbozar la primera versión del modelo de negocio y en extraer las hipótesis en las que se fundamenta, teniendo en cuenta los elementos más importantes que lo conforman y cómo se relacionan entre ellos. Se realiza con las herramientas Value Proposición Canvas, Business Model Canvas (ambas de Alex Osterwalder), e Hypothesis Board (ésta es nuestra). Estas herramientas nos acompañarán en todo el proyecto, como si las metiésemos en una mochila y las sacásemos constantemente durante el viaje para actualizar su contenido, conforme vayamos obteniendo información con los experimentos. Aquí todavía no ejecutamos experimentos, es la etapa en la que “sólo” plasmamos en papel nuestro modelo de negocio y las hipótesis en las que se fundamenta. Alex Osterwalder llama a esta etapa “prototipo del modelo de negocio”.

Customer Discovery

La siguiente etapa es Customer Discovery. Aquí el objetivo es validar mínimamente las hipótesis más importantes de nuestro modelo de negocio a través de experimentos. Hay que descubrir si nuestro cliente es realmente quien creemos que es. Por lo tanto, tenemos que descubrir si el problema que queremos solucionar realmente existe y es importante para él, si la solución que planteamos lo resuelve, y si está dispuesto a pagar por ello en la forma y cantidad que hace viable nuestro modelo de negocio. Un tipo de experimento habitual para dar los primeros pasos son las entrevistas, aunque también hay otros a los que recurriremos según el caso. Por ejemplo, podemos hacer experimentos utilizando prototipos, como por ejemplo Minumun Viable Product (MVP). Dedicaremos un post para explicar los tipos de experimentos. Para Alex Osterwalder, aunque en sus libros no está clara su postura (al menos a nosotros no nos lo parece), esta fase hay que centrarse sólo en el problema de tu cliente, no en la solución ni en el resto del modelo de negocio. La principal consecuencia en esta discrepancia es que a la hora de preguntarnos en qué etapa del proceso nos encontramos en nuestro proyecto, si nos guiamos por el criterio de Osterwalder estaremos en un punto distinto que si lo hacemos por el de Blank. Nosotros abogamos por el de Blank.

Customer Validation

En esta etapa se busca confirmar si nuestro modelo de negocio es repetible y escalable (si no lo es, hay que pivotar y volver a Customer Discovery), por lo que las hipótesis de canal suelen ser importantísimas, aunque no las únicas. Por lo tanto, diseñaremos y ejecutaremos experimentos, muchos de ellos ya de ventas, en busca de validar las hipótesis que de cumplirse corroboran que nuestro negocio es repetible y escalable. No habremos salido de Customer Validation si no estamos ya vendiendo. Por cierto, para Osterwalder, en esta etapa sólo se busca validar que tu solución resuelve el problema.

Customer Creation

Acelerar y crecer. Ese es el objetivo de esta etapa. Ya tenemos que tener validado nuestro modelo de negocio, y ahora toca vender, vender, y vender. Es el momento de hacer grandes inversiones en marketing y actividad comercial. También es el momento de realizar un plan de negocio. Te resultará más fácil convencer a un inversor para que te financie, pues ya habrás “traccionado” en mercado, que es lo que “mola”. No obstante, no bajes la guardia, pues incluso aquí podrías darte cuenta que tu modelo de negocio no tira, aunque ya es menos probable que ocurra. No te olvides todavía de los experimentos, pues, aunque no es lo habitual, puede que tengas que hacer alguno más para validar nuevas hipótesis. Para Osterwalder, en esta fase hay que validar el resto de elementos del modelo de negocio.

Company Building

¡Lo hemos conseguido! Llegados aquí, tenemos que poder confirmar con casi total seguridad que hemos diseñado un modelo de negocio viable (la certeza total no existe en los negocios). Puede que ya tengas pasta suficiente para irte a Maldivas, pero espera, que todavía no tienes una empresa, sigues teniendo una Startup, por eso existe esta etapa. Tendrás que empezar a dimensionar y estructurar una empresa, por ejemplo, qué departamentos tener y el perfil de los directivos, teniendo en cuenta cómo estas ofreciendo tu producto o servicio, y cómo tienes que funcionar internamente para hacerlo eficientemente. Aquí hay que diseñar una empresa en busca de la eficiencia operativa. El concepto de esta fase es el mismo para Alex Osterwalder.

Todavía no hemos hablado de Lean Startup… ¿dónde encaja en todo esto? La metodología Lean Startup se encarga principalmente de cómo testar las hipótesis del modelo de negocio mediante el ciclo de feedback de información crear-medir-aprender. Es una mezcla entre metodologías de desarrollo ágil y Customer Development. Eric Ries, su creador, es quien acuñó el término de MVP, que es un tipo de prototipo destinado a hacer experimentos. Iremos profundizando en ello.

La siguiente imagen representa un resumen de todo:

Aunque los pasos a seguir tienen apariencia de proceso lineal, no lo es, pues muchas veces ocurre que estando en una etapa concreta, tienes que iterar y volver a etapas anteriores.

Cuando aplicamos el método hay que ser estrictos, aunque tampoco debemos encorsetarnos demasiado. Si no somos rigurosos, correremos el riesgo de acabar aplicando tan sólo una filosofía que ponga en riesgo nuestro esfuerzo y nuestro dinero.

¿Cómo sabemos concretamente en qué etapa estamos y cuándo pasar a la siguiente? ¿Cómo se gestionan las hipótesis? ¿En base a qué tomo mis decisiones? Posiblemente queden todavía muchas dudas que resolver que poco a poco iremos tratando en los siguientes posts. Te animamos a que sigas leyéndonos y por supuesto a que dejes tus comentarios.