Destripando el Business Model Canvas para el diseño de modelos de negocio

Cuando diseñas un modelo de negocio, tienes que tener en cuenta cuáles son los aspectos principales que lo conforman y definirlos adecuadamente. Quien es mi cliente, qué precio establezco para mi producto, o dónde y cómo lo vendo, son algunas de las preguntas que debemos hacernos.

En ocasiones incluso puedes llegar a agobiarte por la cantidad de información que hay que concretar, y surgen las dudas de si nos hemos dejado algo, si hemos tenido en cuenta lo más importante, y cómo documentar todo el proceso.

Ante esta situación, muchas personas pueden llegar a tomar la postura del “simplemente hazlo”, sin invertir mucho tiempo en reflexionar. Deciden pasar a la acción, ponerse a desarrollar o montar su modelo de negocio a las bravas, sin haber analizado mínimamente las cosas. Esto, que puede sonar lejano, ocurre, y no pocas veces. Hay que tener cuidado, pues estamos montando un negocio, y no es nada fácil, si lo fuese, todas las personas tendrían uno.

Como mínimo, hay que definir lo imprescindible, con el objetivo de estructurar bien nuestra idea y tener una visión de conjunto que nos ayude a valorar si lo que queremos hacer realmente tiene sentido. Evidentemente, tampoco es cuestión de quedarnos paralizados en el análisis, en algún momento hay que lanzarse. Como decía Aristóteles, la virtud está en el punto medio.

Por suerte o por desgracia, no existe una fórmula matemática que nos diga cómo tiene que ser un modelo de negocio, y si éste es o no viable de antemano. No obstante, lo que sí podemos hacer es definir los aspectos o elementos fundamentales que lo conforman. ¿Adivináis quién estudió qué aspectos rigen la creación de un modelo de negocio? Si, otra vez, el señor Alex Osterwalder.

Concluyó que casi todos los modelos de negocio están formados por una serie de elementos que no suelen variar. En 2008 los agrupó en un mismo lienzo, y le dio un nombre; Business Model Canvas. Aunque no sería hasta 2010 cuando le dedicó un libro completo, el famoso Business Model Generation. Vamos a verlo.

¿Cómo le damos contenido?

Se trata de un lienzo de una sola página, dividido en 9 cuadrantes o módulos, cada uno correspondiente a uno de los elementos fundamentales que, según Osterwalder, conforman un modelo de negocio. En ellos hay que responder a las siguientes preguntas, preferiblemente en este orden:

• Quién es mi cliente
• Qué voy a ofrecerle
• Cómo voy a comunicar y entregar mi propuesta de valor (que no sólo mi producto)
• Cómo va a ser mi relación con el cliente
• Qué, cómo y cuánto voy a cobrar a mi cliente
• Qué recursos necesito para crear, comunicar y entregar la propuesta de valor
• Cuáles son las actividades clave para crear, comunicar y entregar la propuesta de valor
• En qué socios y proveedores tengo que apoyarme
• Cuánto dinero me va a costar crear, comunicar y entregar la propuesta de valor

Veamos en la siguiente tabla a qué módulo le corresponde cada pregunta:

Si trazamos una línea vertical en el centro del lienzo, la parte que queda a la derecha corresponde a la información externa (mercado), y la parte izquierda, a información interna (empresa). No obstante, no hay que ser riguroso con esta diferenciación, sino tomarlo como una referencia que nos ayude a entender el lienzo, ya que para rellenar los módulos debemos mirar tanto dentro como fuera de la empresa. Por ejemplo, los canales a través de los que queremos comunicar y entregar nuestra propuesta de valor, son precisamente las vías que unen nuestra organización y el mercado, o lo que es lo mismo, el lugar donde se forja la propuesta de valor y su destino.

¿Cuál es la relación entre el Business Model Canvas (BMC) y el Value Proposition Canvas (VPC)?

El VPC (lienzo de la propuesta de valor), descrito en la primera parte de la serie de posts sobre la propuesta de valor, es un zoom de los módulos Customer Segment y Value Proposition del BMC (lienzo de modelo de negocio).

Esto significa que mientras en el VPC se describe la propuesta de valor de una forma detallada y desglosada, en el BMC se indica la idea general. Incluso podrías optar por dejar estos dos módulos en blanco si te resulta más cómodo, aunque lo ideal es cumplimentarlo para que visualmente veamos en todo momento esta información y no perdamos el foco.

¿Qué información concreta corresponde a cada módulo?

Veamos un breve resumen de cada uno de ellos:

Customer Segments: espacio reservado para indicar quién es nuestro segmento de cliente con la mayor concreción posible. Coincide con la definición de segmento de cliente del VPC que suele ponerse fuera del mapa, en la parte superior del círculo. Rescatemos el ejemplo de la correa para perros que empezamos a utilizar en el segundo post para explicar el VPC. En este caso, el segmento sería exactamente el mismo; “dueños de perros mascota”.

Value Proposition: aquí ocurre como en Customer Segments, es la idea general de la propuesta de valor, que coincide con lo que en el VPC se escribe justo encima del mapa de la propuesta de valor (el cuadrado de la izquierda). En nuestro ejemplo, la Value Proposition es “correa para controlar al perro cuando se pasea”.

Channels: ni este elemento ni los que vienen a continuación aparecen ya en el VPC. Se trata de los canales o vías que vamos a utilizar para llegar a nuestros clientes y proporcionarles nuestra propuesta de valor. Dicho de otra forma, son los caminos para comunicar y entregar la propuesta de valor. En el ejemplo de la correa:

• Comunicación de la propuesta de valor: RRSS, Facebook Ads, roll-ups en concursos y exhibiciones de perros, banners, estrategia de contenidos para favorecer el SEO, AdWords, blog propio en la tienda online, etc.
• Entrega de la propuesta de valor: “tiendo online propia”, “tiendas online de terceros especializadas en animales”, “tiendas físicas de terceros”, “Amazon”.

Customer Relationships: en este módulo debemos indicar el tipo de relación que queremos establecer con nuestros clientes. Suele confundirse con Channels, de hecho, los canales de comunicación pueden coincidir con los Customer Relationships. Asistencia personal exclusiva, autoservicio, o comunidades, son tipos de relaciones con clientes que podrían ir en este espacio. En cualquier caso, y tras varias experiencias de uso, nosotros seguimos viéndolo confuso.

Revenue Streams: lugar para describir la fuente de nuestros ingresos, y concretamente cómo los generamos. Por ejemplo, mediante la venta de un producto, cuota de suscripción por un servicio, alquiler, etc. También puede ser necesario determinar el mecanismo de fijación de precios. En nuestro ejemplo, sería simplemente “venta de la correa”. Es recomendable indicar valores numéricos, aunque muy generales, pues el cálculo de costes-beneficios detallado lo haremos en una Excel en el momento adecuado.

Key Resources: el propio nombre lo indica, “simplemente” debemos enumerar los activos tangibles e intangibles más importantes para que nuestro modelo de negocio funcione. Pueden ser físicos, intelectuales (patentes de terceros), humanos, etc. En nuestro caso sería, por ejemplo; “tienda online” y “correa”. Equipo humano es otro de los recursos que podría indicarse, pero puesto que se da en prácticamente todos los casos, podría omitirse, excepto en los modelos de negocio donde sea de especial importancia, cómo, por ejemplo, en un servicio de consultoría.

Key Activities: son las acciones más importantes que deben llevarse a cabo en la empresa para crear, comunicar y entregar la propuesta de valor, y por supuesto, para generar ingresos. Ejemplos: acciones de publicidad en internet, fabricación, envío de productos por paquetería, facturación trimestral, etc. A veces también puede ser algo confuso y no aportar tanto como el resto de los otros módulos, aunque suele ser muy útil cuando tengas que estructurar tu empresa, ya que te permitirá, por ejemplo, saber que grandes departamentos crear (aunque antes de esto debemos validar todo nuestro modelo de negocio mediante experimentos).

Partners: descripción de la red de proveedores y socios que nuestro modelo de negocio necesita para que sea viable y todo vaya sobre ruedas. Pueden ser desde alianzas estratégicas para entrar en mercados internacionales (un distribuidor de productos para animales en USA en nuestro caso de la correa), hasta socios tecnológicos.

Cost Structure: son los costes que supone crear y ejecutar el modelo de negocio. Lo más probable es que tengas costes fijos y variables. Como en Revenue Streams, debemos intentar dar valores numéricos generales en la medida de lo posible, aunque el detalle se recogerá en la Excel.

Algunos TIPS, Reglas y Recomendaciones

Las sesiones de diseño de modelos de negocio son momentos en los que hay que procesar y aterrizar muchos conceptos, por lo que es recomendable llevar un orden que nos facilite el desempeño de la actividad.

Aquí van algunos consejos:

• Escribir los conceptos con la menor cantidad de palabras posibles y de forma clara. Esta regla nos hará pensar lo suficiente como para encontrar la esencia de los elementos que conforman el modelo de negocio. Si lo tenemos que expresar con muchas palabras es que no lo hemos entendido bien. La obligación de encontrar las palabras correctas suele llevarnos a ese descubrimiento, por lo que debemos darle la importancia que se merece.
• Escribir la información en post-its separados, para no mezclar varios conceptos en uno mismo, ya que nos dará más flexibilidad para mover, quitar y poner nuevos.
• Usar post-its de colores si queremos asignarles distintos significados, como por ejemplo, verde para los conceptos ya validados en el mercado.
• Si nuestro Canvas es físico y no digital, escribiremos preferiblemente en mayúsculas, pues cada uno tenemos nuestra letra - Si no podemos asegurar un buen guardado de nuestro Canvas físico, lo mejor es pasarlo a formato digital para archivarlo, o realizar algunas fotos y desmontarlo para guardarlo a buen recaudo.
• ¿Eres un usuario con experiencia del Business Model Canvas? Anímate a añadir tus tips en los comentarios.

En ocasiones nos hemos encontrado con modelos de negocio cuyo Canvas presentaba módulos que se rellenaban de una forma tan sencilla que nos hacía dudar si realmente lo habíamos hecho bien. Esto puede ocurrir, por lo que debemos prestar atención a estos casos y no quedarnos bloqueados en el análisis. Por el contrario, cuidado no nos autoengañemos y queramos salir del paso rápidamente y dejemos las cosas a medio hacer.

Como podrás comprobar, esta herramienta es muy útil para esbozar todo el modelo de negocio, y tener una visión global del todo. No obstante, hay cosas que pueden llegar a resultar algo confusas. De hecho, tras la publicación del Business Model Canvas, aparecieron otros Canvas derivados, como el Lean Canvas de Ash Maurya o el Product Canvas de Shardul Mehta, que, además de ser herramientas orientadas a casos más específicos, tratan de dar solución a estos problemas de claridad. Lo importante, como hemos dicho otras veces, es que encuentres hueco para poner lo que consideres esencial para tu modelo de negocio, aunque es recomendable pasar primero por el padre de todos ellos, el original Business Model Canvas de Alex Osterwalder.